Tag: Verandermanagement

Veranderen klinkt zo simpel, maar is het dat wel? Inmiddels met mijn ruim 30 jaar werkervaring weet ik dat wanneer het op veranderen aankomt, er ook gedoe is. Of medewerkers schieten in de weerstand, of vanuit de top wordt aangegeven dat er veranderd moet worden, maar er gebeurt niets. Hoe zit dat dan? Wat ik in ieder geval de afgelopen jaren heb geleerd, is dat veranderen niet zo maar gebeurt.

Om te veranderen is een aantal ingrediënten nodig. Ten eerste dient er urgentie en noodzaak te zijn. Van de werkvloer tot aan de top: iedereen moet ervan doordrongen zijn dat verandering nodig is, dat het een must is. Als dit tot iedereen is doorgedrongen, dient er een goed plan te komen, het liefst op basis van onderzoek. Waar staan we nu, waar willen we heen. En die weg daarnaar toe, dient afgestemd te worden met je medewerkers, of in elk geval, met een aantal medewerkers. Wanneer je medewerkers laat participeren, is het draagvlak tot veranderen groter. Als dit duidelijk is, dan is het daarna zaak om te blijven communiceren. En betrek daar ook medewerkers bij waarvan in eerste instantie de verwachting is dat de verandering op hen niet zo’n impact zal hebben. Ook al is de verandering minimaal: behandel iedereen gelijk.

Open en transparantie communicatie, laten participeren, noodzaak en urgentie duidelijk, de stip helder krijgen. Als je deze paar ingrediënten in ieder geval toevoegt, zal de verandering een grotere kans van slagen hebben.

Meer willen weten hierover of sta je voor een veranderproces? Ik hoor het graag!

Als manager loop je er tegen aan, als medewerker loop je er tegen aan… Er moet veranderd worden. Of dat nu is door gewijzigde bedrijfsprocessen of door een fusie; zoals het was, blijft het niet. Maar veranderen is voor vele een beetje eng of moeilijk. Er is weerstand. Er wordt dan gezegd dat veranderen niet nodig is. Het slechtste argument om niet te veranderen is namelijk om aan te geven dat het goed loopt en dat niemand klaagt. Wanneer je als organisatie of als individu toekomstgericht bent, is de wil om te veranderen vaak groter. Stilstaan is namelijk achteruitgang, dus verbeteren is noodzakelijk.

Veranderingsbereidheid is echter ook afhankelijk van de mentaliteit binnen de organisatie. Het hangt ervan af of het management erin slaagt om de betrokkenen te doen inzien dat iets moet veranderen. In de regel is er vaak sprake van weerstand, omdat deze onzekerheid met zich mee kan brengen. We weten echter ook dat veranderen normaal is en nodig is.

Een veranderingsproces kan op diverse manieren worden doorgevoerd; onder meer door machtsuitoefening, een leerproces of door de organisatieleden zelf de noodzaak voor verandering te laten ontdekken. Zo zijn er verschillende veranderstrategieën in de loop der jaren ontwikkeld. De Caluwé en Vermaak maken in hun boek “Leren veranderen” duidelijk welke vijf te onderscheiden betekenissen het woord ‘veranderen’ kunnen hebben. De vijf manieren van denken verschillen in de veronderstellingen die men heeft over waarom en hoe mensen veranderen. Zij onderscheiden vijf mensbeelden, gebaseerd op de uitspraak: “mensen/dingen veranderen als…”, dus vijf manieren van denken over veranderen, waarin het mensbeeld gekoppeld wordt aan de mate van geplandheid van de verandering en de rol van de veranderaar. De Caluwé en Vermaak typeren deze vijf denkwijzen met kleurennamen. Om te achterhalen hoe je zelf tegen veranderen aankijkt, is het nuttig om de kleurentest te doen. Maar niet alleen voor jezelf is dit prettig om te weten. Als je als manager verantwoordelijk bent voor een afdeling en je staat voor een veranderingsproces, dan is ook het zinvol om te weten hoe je medewerkers tegen veranderingen aankijken. Als je hen op hun eigen manier kunt aanspreken, zal de bereidheid tot veranderen fors toenemen. Waarom? Omdat het dan voor iedereen acceptabel en begrijpelijk is waarom er veranderd wordt. De kans van slagen wordt hiermee vele maten groter.